《商业模式新生代》教会了我们什么?(3)

上一讲分享中,我们了解了奥斯特瓦德博士和皮尼厄博士联合著作的《商业模式新生代》这本书中,构成商业模式画布9个构造块中的渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源和关键业务这5块内容,接下来我们继续后面的内容。

8、重要合作(Key Partnerships

重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。

两位博士在书中的解释是,企业会基于多种原因打造合作关系,合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化商业模式、降低风险或获取资源。

合作关系的四种类型:

1)在非竞争者之间的战略联盟关系;

2)竞合:在竞争者之间的战略合作关系;

3)为开发新业务而构建的合资关系;

4)为确保可靠供应的购买方—供应商的关系。

以下三种动机有助于创建合作关系:

商业模式的优化和规模经济的运用

供应商关系的最基本的形式,是设计用来优化资源和业务的配置。公司拥有所有资源或自己执行每项业务活动是不合逻辑的。优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本,而且往往涉及外包或基础设施共享。

风险和不确定性的降低

伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。竞争对手在某一领域形成了战略联盟而在另一个领域展开竞争的现象很常见。

特定资源和业务的获取

很少有企业拥有所有的资源或执行所有其商业模式所要求的业务活动。相反,他们依靠其他企业提供特定的资源或执行某些业务活动来扩展自身能力。这种伙伴关系可以根据需要、主动地获取知识、许可或接触客户。

9、成本构造(Cost Structure

成本构造块用来描绘一个商业模式所引发的所有成本。

两位博士在书中的解释是,这个构造块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本。创造价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关系资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来。然而,有些商业模式,相比其他商业模式更多的是由成本驱动的。

商业模式成本构造的类型:

成本驱动(Cost-driven)——成本驱动的商业模式侧重于在每个地方尽可能地降低成本。这种做法的目的是创造和维持最经济的成本构造,采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包。

价值驱动(Value-driven)——有些公司不太关注特定商业模式设计对成本的影响,而是专注于创造价值。增值性的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征。

固定成本(Fixed costs)——不受产品或服务的产出业务量变动影响而能保持不变的成本。

可变成本(Variable costs)——伴随商品或服务产出业务量而按比例变化的成本。

规模经济(Economies of scale)企业享有产量扩充所带来的成本优势。

范围经济(Economies of scope)——企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。

商业模式画布不仅限于企业组织使中,像是在一些非盈利性组织机构中他同样适用,同样他也可以应用于部门协作中,个人管理中。

书中第二章开始讲解商业模式的式样,那么什么是商业模式式样,书中的解释是与商业模式构造块相似的布局或相似的行为,将这些类似的商业模式称之为商业模式式样。那么简单点将就是将已标准化的商业模式画布对业务进行了再次拆解,重新组合为一个新的式样。这样能更方便直接的应用到我们自己的项目中或者工作中。

书中共阐述了5个商业模式式样,分别为非绑定式商业模式、长尾式商业模式、多边平台式商业模式、免费式商业模式和开放式商业模式。

接下来我们详细了解,这5种商业模式式样,他究竟是怎样的,能为我们带来什么样的收获。

非绑定式商业模式式样

书中的解释是,“非绑定”企业的概念认为,存在三种不同的基本业务类型:客户关系类型、产品创新型业务和基础设施型业务。每种类型都包含不同的经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素。用我们自己的话来理解就是,非绑定是不固定的意思,在里面的客户关系业务、产品创新业务、基础设施型业务三种业务类型中,分别有经济、竞争和文化三个变量在驱动。

接下来我们以家装平台来举例:

某家装平台成立于2016年,该平台整合了装修公司、设计师、监理、装修材料供应商资源,为同城业主提供低价格,高性价比一条龙式装修服务。

平台中,真正能带来收益的是业主,因为活跃在平台中的业主决定了其它用户群体的生意,所以活跃的业主越多,其它用户也就更加愿意付费。

当前平台的商业模式有三点:

1)向非业主用户收取服务费;

2)向非业主用户提供广告营销服务;

3)向非业主用户提供一对一个性化定制服务。

下面为当前家装平台的商业模式画布:

平台当前出现的问题是:

1)平台当前获取业主用户的成本较高,数量较少,质量较低;

2)业主对平台的服务整体不是很满意;

3)平台在行业内知名度不高,同质化严重,且没有明显的竞争优势;

4) 团队内部,各岗位人员的定位不够到位,职业技能层次不齐,因为管理的混乱使得不同岗位的人员,没有发挥正常的职业技能。

经过以上分析,现在对平台的业务从市场营销推广、产品服务、资源整合和团队管理、团队战略5个方面做出拆解及调整。

1)首先调研用户群体,让我们清楚认识到我们自己在用户的心智里面究竟是什么,用户觉得我们究竟能做什么,他们希望我们能解决什么问题,再从我们自身条件出发,结合行业现状,市场趋势,调整产品定位,凸显差异化,找到竞争优势;

2)因获取业主用户的成本高,转化率低,一方面是产品调性的原因,另一方面是推广营销团队水平低下的原因,那么需要找到影响团队的直接原因做出补充及调整,找到更好的渠道通路,是降低成本的关键;

3)资源方面,平台需要找到利润最大化的关键,做出取舍,也就是业主来到平台,平台对业主产生的直接价值是找装修公司、找设计师、找供应商还是找监理,在这几个细分群体里面哪个最利于平台的价值转换,根据平台实力找到关键对象,进行深入剖析,确定核心资源;

4)团队管理方面,对各岗位人员的职责更具体、精细、目标化,根据各岗位的不同制定不一样的KPI指标,组织架构方面既要做到流程化,又要做到精简化,还要保证质量,高效率作业,各个环节尽量要有苛刻的关卡,同时企业需要严格推行自己的企业文化,营造积极向上,团结一致,唯快不破,以用户体验为目的,用户需求驱动为核心的创业氛围;

5)创业团队需要找到或者创造并保证产品持续增长的壁垒,壁垒一般分布在核心资源、关键业务、渠道通路这三方面,在找到壁垒的同时,同时做好自己产品的护城河。

全文阅读:

《商业模式新生代》教会了我们什么?(1)

《商业模式新生代》教会了我们什么?(2)

作者易辰,现居江苏无锡,是一家创业公司的互联网金融产品经理,热衷于需求分析、产品设计,用户增长、商业分析,数据挖掘、项目管理、品牌战略、产品运营和市场营销。希望通过个人的知识分享能与更多的产品经理奋勉同行,共同成长!

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