送给产品新兵的方法论套餐

【小百摘要】他山之石,可以攻玉,如果能体会到别人栽坑时的痛,跳过深坑时的爽,那么别人总结的方法论,也可以变成自己的方法论。

所谓方法论,简单来说就是处理问题的通用法则,直白的说就是之前踩到了坑,把踩坑的姿势记录下来,或者顺利跳过了一个坑,把起跳的姿势记录下来。他山之石,可以攻玉,如果能体会到别人栽坑时的痛,跳过深坑时的爽,那么别人总结的方法论,也可以变成自己的方法论。

公司管理:

管理最重要的核心,是最大范围地激发他人的善意。

设计制度不能理想化,需充分考虑可行性,不要忽视人性这个重要因素(经济人假设)。

规范的目的,在于避免发生过的错误、问题、事故。

流程的目的,在于可追溯、可定责。

公司内最奢侈的浪费行为,就是开会,消耗了畸高的人员成本和机会成本,会议务必高效简短。

职场规则:

在公司立足的根本,是创造工资对等的价值;在公司升职的途径,是创造高于工资的价值。

员工对于公司价值就是解决问题,把问题都抛给领导、同事的员工,没有任何价值。

保持工作的激情,就是要在工作中融入自己的独有的想法和创意。

日常工作:

用四象限方法规划每日工作:重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急。

沟通中,要清楚别人和自己对所沟通事情的认知差距,避免沟通错位。

沟通中,要注意分析对方的真实意图。

接到任何新的任务,首先明确目标、节点,反馈时间。

永远给出多种方案,包括可行的和理想化的,然后证明其中一种最好。

领导批评,先拿出解决方案,再反思自己是否存在问题,最后反驳。

主持的会议,必须发出会议记录,沟通内容、争议点、会议结果、下一步工作安排等。

产品设计理念:

1,用户的需求空白已经几乎不存在,新产品的突破点应该是如何更好、更便宜、更方便、更快捷、更好玩地满足用户需求。

2,增加、减少功能并非关键,关键是能不能解决用户核心需求(通过分析用户、场景、问题以及现有解决方案来判断)。

3,产品迭代的破局思维:不只考虑促销现有产品,还要打破局限,寻找消费者更大的需求。操作分三步:(1)发现异常:从后台数据或现象观察中发现用户对产品的异常情况。(2)假设:对异常情况进行假设,看看这背后存在着哪些更大的没被发现的需求,或从中找出问题的可能原因。(3)测试:把第二环节的假设结果进行少量测试,快速验证。

4,用户处于不同生命周期有不同的诉求,在点开产品的第1秒、第1分钟、连续进来3天时你分别要给用户怎样的产品体验,这是用户体验设计师需要思考的。

5,ToB产品规划,从整体到局部展开工作,不要直接切入细节,造成以管窥豹,盲人摸象的困境。

成熟的方法论:

目标的设定可以用SMART原则

工作复盘四步:

1,回顾目标:当初的目的或期望是什么,

2,评估结果:和原定目标相比有哪些亮点和不足,

3,分析原因:事情成功和失败的根本原因,包括主观和客观两方面,

4,总结经验:需要实施哪些新举措,需要继续哪些措施,需要叫停哪些项目。

KANO模型给需求排优先级

Kano 模型将需求定义成了五个层次:

1基本需求

如果“没有”,用户很不满意,如果“有”,用户也不会为此感到满意。

2期望需求

如果有,则用户会感到满意,如果没有,用户也不会感到失望。

3兴奋需求

期望需求是指用户表面的需求, 兴奋需求则是指背后的真实需求。

4无差异需求

有没有都无所谓的需求,即使不做,也不会让客户不满意。

5反向需求

只满足少部分的需求,做了就会产生负面影响。

具体操作方法:邀请用户对功能点评价,进行无差异化的满意系数计算,得到一个优先级排序。KANO模型优点是量化明确,从用户发,相对合理。不足之处在于,依赖用户调研样本,及调研过程中各种可能的差异。

用户体验要素

用户体验是一个系统工程,并非仅仅是交互设计,注意不要混淆。

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06月22日评论

1.用户的需求空白已经几乎不存在,新产品的突破点应该是如何更好、更便宜、更方便、更快捷、更好玩地满足用户需求。 2,增加、减少功能并非关键,关键是能不能解决用户核心需求(通过分析用户、场景、问题以及现有解决方案来判断)。

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